Hva er en forretningsmodell?

Sammendrag av, og synspunkter på Harvard Business Review’s artikkel «What is a business model?»

Denne bloggposten omhandler forretningsmodeller. På bakgrunn av oppgavens natur har jeg valgt ut en artikkel om forretningsmodeller som jeg først skal presentere et sammendrag av. Deretter vil jeg gi egne kommentarer til artikkelen og til slutt en liten avslutning. Artikkelen jeg har valgt heter «What is a business model». Den er skrevet av Andrea Ovans og er utgitt på Harvard Business Review 23.januar 2015. Her finner du den: https://hbr.org/2015/01/what-is-a-business-model

Sammendrag.

Artikkelen tar i korte trekk for seg forskjellige forfattere, forskere og forretningsfolk sine synspunkter på begrepet ‘forretningsmodell’. Hovedmålet til artikkelen er derfor ikke å beskrive eller å forklare i nøyaktighet eller detalj hva en forretningsmodell er eller bør være, den fokuserer heller på hvordan de forskjellige «ekspertene» ser på fenomenet.

Michael Lewis og kunsten.

Først ut er Michael Lewis, en journalist kjent for sine skildringer av finansmiljøet i USA og er forfatter av boken bak den mer kjente filmen «The Big Short» (https://no.wikipedia.org/wiki/Michael_Lewis). Fra hans bok «The New, New Thing» (2000) siterer Andrea Ovans, Lewis’ utsagn «All it really meant was how you planned to make money» om hvordan han så på ordets betydning i dot.com boblenes år (dot.com boblen refererer til når internett for alvor ble allemannseie og aktører i industrien opplevde uforutsette, økonomiske muligheter i en gitt tidsperiode). Lewis mente nemlig at begrepet forretningsmodell var like abstrakt som kunst – lett å gjenkjenne, men vanskelig å definere. Nye software og internett-selskaper tjente uhorvelig med penger på enkle tiltak i denne nye, innovative og teknologiske industrien mot slutten av 1990-tallet. Man tenkte ikke nødvendigvis over betydningen av et teoretisk begrep som forretningsmodell når man i denne perioden stod foran en slik stor melkeku, men i ettertid kan man enkelt skissere modellene til disse start-up software-selskapene.

Peter Drucker og Porters strategi.

Videre tar Ovans oss med til Peter Drucker’s teorier rundt temaet. Han var en ledelses konsulent, professor og forfatter av mange bøker og artikler som omhandler forretningsvirksomhet. Drucker er kjent som grunnleggeren av moderne ledelse (https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker). Han mente at et selskaps forretningsmodell kunne forklares som «assumptions about what a company gets paid for». Dette mener Ovans at gjerne nærmer seg Michael Porters velkjente definisjon av et annet, beslektet begrep, nemlig en forretningsstrategi. Et selskaps antakelser om hva som er kritisk for dets inntjening vil endre seg over tid, og Ovans påpeker dernest på Drucker’s eksempel på hvordan det amerikanske IT-selskapet IBM har endret seg og tilpasset seg markedet over tid.

Joan Magretta og historiene.

«At heart, stories – stories that explain how enterprises work» er forfatteren og redaktøren Joan Magretta sin beskrivelse av forretningsmodeller. I artikkelen «Why business models matters» (2002) kaster hun lys over viktige spørsmål enhver bedrift bør stille seg selv angående hvem ens kunder er, hva som er verdifullt for disse kundene og hvordan inntekts- versus kostnadsstruktur vil se ut. Ovans henviser deretter til Magretta’s avsnitt i ovennevnte artikkel om at begrepet forretningsmodell først ble viktig-gjort etter at IT-alderen med sine regneark og Excel-oversikter tilkom og gjorde det enklere å kalkulere ut økonomiske estimater på forhånd av potensielle forretnings-lanseringer. Tidligere hadde man gjerne lansert nye selskaper basert på tilfeldigheter og flaks, mer enn på grunnlag av research og (slag)planlegging. Videre tar Ovans opp Magretta’s synspunkt om at en forretningsmodell består av to hoveddeler. Disse er igjen delt opp i mindre deler. I den første delen tar man for seg alle aktiviteter som har noe å gjøre med å lage noe. Det inkluderer design, sourcing, produksjon osv. Den andre delen tar for seg alle aktiviteter som har med salget av det man har laget å gjøre. Dette inkluderer da  å lokalisere og å nå ut til kunder, å gjennomføre salg, å distribuere produktet til kunde osv.  Forfatteren fastslår at innovasjon kan oppstå hvor som helst i en forretningsmodell. Det er ikke nødvendigvis slik at et produkt i seg selv er innovativt, men gjerne andre komponenter som eksempelvis diverse prosesser for å skape produktet, distribusjons-metode osv. kan også innoveres.

Alexander Osterwälder og hans Canvas.

Endelig er det Alexander Osterwalder som står for tur å bli nevnt i denne kortfattede, men kvalitative artikkelen. Osterwalder er først og fremst far til den kjente forretningsmodell malen «Business model canvas», publisert i boken «Business Model Generation» (2010) sammen med med-forfatter Yves Pigneur. Osterwalder’s canvas blir presentert som en mal på et ark med ni vinduer. I hvert vindu skal man fylle inn hypoteser – estimater om du vil, om hva man må fokusere på ved hvert område av forretningsvirksomheten for å oppnå suksess. De ni vinduene dekker alle aspekter av en bedrift: nøkkelressurser, nøkkelaktiviteter, nøkkelpartnere, verdiløft (hva kunden søker), kundesegment, kunderelasjon, distribusjon, kostnadsstruktur og inntektsstrøm.

Tilbake til Magretta. Clayton Christensen og disruptiv innovasjon.

Videre tar Ovans oss nå tilbake til Magretta’s synspunkter for å understreke, til tross for hva Drucker tidligere har foreslått, at en forretningsmodell og en forretningsstrategi er to særs forskjellige begreper med forskjellig betydning. Kort sagt kan man si at når man begynner å sammenligne sin egen forretningsmodell med andre selskaper sin, da har man beveget seg over til begrepet forretningsstrategi. Modellen til et selskap vil beskrive hvordan selskapet blir drevet, mens strategien til et selskap vil beskrive hva selskapet  skal gjøre for å vinne markedsandeler fremfor sine konkurrenter. Ovans foreslår at man kan beholde modellen, men endre på strategien ved å tilby sin modell i et nytt marked. Velger man derimot å tilby en ny modell i et eksisterende marked, blir dette betegnet som «disruptiv innovasjon». Dette kjennetegnes av at en rival kommer inn i et marked og tilbyr et billigere og bedre produkt enn hva den etablerte aktøren tilbyr (som gjerne nå er mer opptatt av å tilby kompliserte tilleggs-atributter ved produktet), og dermed spiser rivalen av (eller opp) markedet til den etablerte aktøren. Dette er beskrevet i «In reinventing your business model» (2008) av Clayton Christensen et al.

McGrath, Giotra, Netessine, Cassadesus-Masanell, Ricart og innovasjon av forretningsmodeller.

Mot slutten av artikkelen tar Andrea Ovans opp bekymringstegn ved en bedrifts forretningsmodell. Hun trekker frem forfatter og professor Rita McGrath’s artikkel «When your business model is in trouble» (2011), og informerer om at om man ved å innovere sitt eksisterende tilbud til kunder ikke skaper forbedringer, bør varsel-lampen lyse. Det er heller ikke positivt om et selskaps ansatte ikke lenger har forslag til hvordan selskapets verdiløft kan forbedres og man ser at kunder velger stadig nye alternativer. Da blir det nødvendig med en innovasjon av bedriftens forretningsmodell. I «Four parts to business model innovation» (2014) forklarer Karan Giotra og Serguei Netessine hvordan man kan renovere sin nåværende forretningsmodell ved hjelp av fire handlinger. Man må endre på produktet eller tjenesten man tilbyr (verdiløftet), man må utsette avgjørelser, man må bytte ut menneskene som tar avgjørelser og man må endre på insentiver i bedriftens verdikjede. Det blir videre i artikkelen lagt vekt på hvor viktig en ledelses avgjørelser innen områder som bedrifts-politikk og ressurs-fordeling er for å oppnå en suksessrik forretningsmodell.  Dette blir det henvist til i artikkelen «How to design a winning business model» (2011 )av Ramon Cassadesus-Masanell and Joan Ricart.

Mark Johnson og hans eksempler på forretningsmodeller.

Som avslutning på artikkelen viser Ovans til Mark Johnsons liste av eksempler på selskaper samt tilhørende forretningsmodeller som har blitt satt ut i livet og som har fungert godt. Listen er tatt ut i fra Johnsons bok «Seizing the white space» (2010), og er inspirert av artikkelen «Reinventing your business model» (2008) som han selv skrev sammen med med-forfatterne Clayton Christensen og Henning Kagermann. Listen kan du se her. Under følger mine egne kommentarer til artikkelen og temaet.

 

cantthinkofanew

 

Egne kommentarer og avslutning.

Da skal jeg gjøre noen kommentarer til artikkelen og til temaet generelt. Først og fremst vil jeg si at i mine øyne er dette en nokså brilliant artikkel. Den er kort og forholdsvis lettlest. Oppbyggingen er god og man forstår kjapt tegningen – at hvert avsnitt omhandler en ny ekspert’s «teori» om temaet. Likevel er det presset inn utrolig mye informasjon i disse knappe avsnittene, og språket er genialt på den måten at man går rett på sak uten å egentlig vite det. Jeg vil beskrive artikkelen som meget effektiv lesning, og man slipper å lese side opp og side ned med unyttig tilleggsinformasjon. Man klarer å holde fokus. Dernest er selve innholdet bygget opp nesten som en tidslinje. Man begynner fra tiden forretningsmodell-begrepet virkelig begynte å  markere seg (til tross for at begrepet har eksistert i mange år før det ble «satt på agendaen»), og forfatteren tar oss som lesere stegvis gjennom de forskjellige ekspertene’s synspunkter på begrepet. Dermed får vi lesere servert utviklingen av begrepet fra en sped og diffus begynnelse, frem til slik vi kjenner det i dag.

Min erfaring med forretningsmodeller

Personlig er begrepet «forretningsmodell» for meg best kjent i forbindelse med Osterwalder’s canvas. Dette med bakgrunn i at jeg spesialiserte meg i innovative forretningsmodeller når jeg tok min mastergrad på handelshøyskole i 2010-2011. Osterwalder’s canvas ble som tidligere nevnt publisert i 2010, så dette var et hett tema for oss studenter (eller kanskje mest hett for vår entusiastiske professor som lyktes i å engasjere oss i høy grad). Uansett fremstod denne canvasen, eller malen, som et utrolig enkelt og effektivt verktøy enhver bedrift burde ta i bruk for å få full oversikt over alle aspekter ved sin organisasjon. Derfor ble min hovedoppgave viet til å kartlegge forretningsmodellen til, i tråd med Osterwalder’s canvas, et stort fransk motehus som heter Chloé. Etter å ha gjort research, skrivearbeid og utført en praksis i selskapet i noen måneder, ble konklusjonen at selskapet hadde en levedyktig forretningsmodell. Dette har i årene som har gått siden da sett ut til å stemme.

På både nye og etablerte bedrifter

Poenget er at det er viktig å få alle aspekter ned på agendaen og se bedriften fra alle vinkler samtidig. Da er det lettere å se flaskehalser, konsekvenser av handlinger (eller av passivitet) og ikke minst hvordan man kan forvente budsjettet å utvikle seg. Riktignok vil det være hypoteser og estimater ved en start-up, og man vil være like avhengig av en god forretningsplan som en god forretningsmodell. Man har i alle fall satt tenkt struktur og standard for start-up’en på papiret og man har noe konkret å arbeide mot. Som nevnt fungerer også modellen godt på etablerte bedrifter. Før eller siden vil bedriften ha behov for endringer, og da er det smart å ha kartlagt hvordan bedriften fungerer og hva som eventuelt kan utbedres. Til slutt vil jeg gjerne vise til bildet nedenfor slik at man er helt klar på hvordan Osterwalder’s forretningsmodell mal ser ut. Dette bildet er hentet fra en blogg som heter Grundergaten og er utarbeidet av Innovasjon Norge. Det er altså spørsmålene i hvert av disse vinduene en bedrift må reflektere over og kunne svare på, for å oppnå størst mulig suksess. 

 

/Kristi

Kilder:

«Business model generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers» Alexander Osterwalder og Yves Pigneur, 2010, John Wiley and Sons Ltd.

«Four Paths to Business Model Innovation» Karan Giotra og Serguei Netessine, 2014, Harvard Business Review.

«How to Design a Winning Business Model» Ramon Cassadesus-Masanell og Joan Ricart, 2011, Harvard Business Review.

https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker

http://grundergaten.blogg.no/m_032016.html

https://no.wikipedia.org/wiki/Michael_Lewis

«Reinventing Your Business Model» Clayton M. Christensen et.al, 2008, Harvard Business Review.

«Seizing the White Space: Business Model Innovation for Growth and Renewal» Mark Johnson, 2010, Harvard Business Review.

«The New, New Thing: A Silicon Valley Story» Michael Lewis, 2000, New York: W.W.Norton & Company

«What Is a Business Model?» Andrea Ovans, 2015, Harvard Business Review.

«When Your Business Model Is in Trouble» Rita McGrath, 2011, Harvard Business Review.

«Why Business Models Matter» Joan Magretta, 2010, Harvard Business Review.

 

 

 

 

 

 

 

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Dette nettstedet bruker Akismet for å redusere spam. Lær om hvordan dine kommentar-data prosesseres.